Jobs, su liderazgo rupturista y "out of the box" analizado por expertos argentinos en gerenciamiento empresario

Cerrar

 

Rompió los moldes. Su forma de conducir una organización desafió todos los manuales de las escuelas de negocios. Disruptivo y personalista. Dueño del eslogan "pensar diferente". ¿Por qué las computadoras tenían que tener todas carcasa beige? El por qué sus discursos calaban tan hondo

En estos momentos se están escribiendo océanos de tinta (y de bites) sobre el legado de Steve Jobs: desde la inventiva y calidad de sus creaciones hasta la profundidad de sus discursos.
Pero más complejo resulta analizar el aporte del genio de Apple cuando se trata de sus cualidades gerenciales.
Es que, en muchos sentidos, el estilo de Jobs no sólo no encaja con el modelo que se enseña en las escuelas de negocios sino que hasta contradice muchas de las nociones comúnmente aceptadas en cuanto a cómo liderar equipos, gestionar empresas y marketinear productos.
Fue, también en este sentido, alguien que encarnó su eslogan de "pensar diferente" y así se alejó del "manual" del hombre de negocios. Así es que su estilo es, para muchos, inclasificable.
"Fue un innovador y líder nato, persistió en sus ideas con un tesón admirable, fue fiel a sí mismo en los momentos más duros, superó innumerables problemas (desde su situación de hijo adoptivo hasta el despido de la empresa que él mismo había fundado), condujo equipos con mucha dureza, desafiando en forma continua a sus interlocutores (a veces, con un estilo muy crítico y dominante), promovió la creatividad y la mejora continua y generó cambios profundos en los modelos de negocios". Así lo define Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés (UdeSA). Pero si tuviese que sintetizar en pocos calificativos, el académico elige los de "observador social, empresario brillante, disruptivo y personalista".

Pensando y gestionando diferente
"Se lo ha comparado con personalidades muy diversas, con Henry Ford, con Einstein, con Picasso. Y creo que todas son comparaciones equivocadas, porque sería erróneo limitar la figura de Jobs a una única faceta, la del empresario, la del artista o la del teórico", afirma Héctor Goldin, uno de los pocos argentinos que lo conoció personalmente.
Primer licenciatario de la marca Apple en el mercado local con la empresa Maxim, Goldin es un habitué de las convenciones Mac World, donde suele ser expositor.
Y palpó en carne propia lo que significaba la personalidad de Jobs, tanto para el público como para la gente que trabajaba con él. Cuenta, por ejemplo, que en una de sus últimas charlas de presentación de producto, programada para las 10 de la mañana, él madrugó y llegó a las 5, de manera de asegurarse una buena ubicación, pero se sorprendió al ver una extensa fila de gente que estaba literalmente acampando desde las 10 de la noche del día anterior.
"Sus charlas eran increíbles. Y también ahí se evidencia una de sus cualidades más significativas: se exponía personalmente y jamás tuvo inconvenientes en tomar riesgos. De hecho, acumuló varios fracasos a lo largo de su carrera", cuenta.
Goldín cree que, a la hora de las comparaciones, tal vez la más ajustada sea la de Leonardo Da Vinci, "que si bien hizo las obras de arte más grandes del Renacimiento fue un hombre integral, porque era un ingeniero que diseñaba máquinas para volar".
Y revela que, en el mundo empresarial moderno, la figura a la que Jobs admiraba no era la de los pioneros de la tecnología, sino más bien a Walt Disney, que había tenido la capacidad de crear un mundo a partir de su fantasía.
Esa personalidad creadora y multifacética es lo que marcó, también, su estilo de management en sus diversos emprendimientos. Incluso en sus aparentes excentricidades.
Alejandro Mascó, socio de la consultora Oxford Partners y experto en liderazgo, recuerda que "en diferentes períodos se lo ha calificado como un loco, y la realidad es que ha demostrado que muchas veces, cuando uno puede salir de esquemas preacordados, genera espacios de pensamiento que terminan desarrollando una tendencia".
Para este consultor, el estilo "out of the box", como se suele denominar a quienes se salen del pensamiento convencional, fue el gran diferencial de Jobs como gerente.

Gerentes versus innovadores
Claro que no necesariamente un líder creativo e innovador sea alguien fácil con quien trabajar.
Mascó rescata que Jobs difundió el leit motiv de equiparar el trabajo con el disfrute, y que pocas cosas redundan en mayor productividad que un equipo motivado por hacer lo que le gusta.
"Una persona no crece en una organización porque es inteligente sino porque es inteligente para armar equipos de trabajo. Ese es el secreto. Y un líder arma equipos que se desarrollan y que empujan la organización cuando les da a los otros el espacio de desarrollo", señala.
Pero este estilo de fomentar la mística creativa también tiene su contracara. Y ahí es donde Jobs comienza a alejarse del liderazgo de manual.
Es que lo último que puede decirse sobre el fundador de Apple es que cultivara un estilo de gestión democrático donde se busca la generación de consensos. Por el contrario, su impronta personalista y la convicción sobre su propia visión lo podían transformar en un líder dictatorial.
"El tomaba decisiones difíciles en forma solitaria porque hay cosas que no pueden decidirse en una organización grande. El un día decidía que había que matar al diskette. Cosas que en su momento había impulsado, eran desechadas cuando su intuición le decía que había llegado el momento. Es imposible que ese tipo de medidas salgan por consenso", justifica Goldin.
"Jobs no tenía nada de democrático, en parte porque creía en su visión. Y no es que le costara delegar funciones. Lo que sí le resultaba difícil era tratar con gente que no tuviera un nivel superlativo y que no alcanzaran las expectativas que él tenía. Ahí era donde había problemas con muchos que se quejaban de su nivel de trato", recuerda el directivo de Maxim.
En este tipo de organizaciones puede llegar a crearse un verdadero "culto a la personalidad". Es algo común en las grandes corporaciones estadounidenses, donde los CEO muchas veces alcanzan el estatus de celebrities.
Pero en casos como el de Jobs adquiere un componente místico, fomentado por su propia personalidad.
En este sentido, se contrapone totalmente con el modelo del gerente y se acerca a la figura rebelde del entrepreneur.
Para Gustavo Aquino, profesor de la escuela de negocios Esade y experto en liderazgo, Jobs es la típica persona a la que le hubiese resultado difícil trabajar en una empresa que no fuera la propia.
"El discurso de las compañías siempre dice que se valora la iniciativa y la creatividad, pero la realidad es bien distinta. Cuando alguien quiere poner en práctica algo novedoso y salirse del molde, molesta. Siempre se pondera más la previsibilidad", afirma Aquino.
Por este motivo, este experto diferencia al liderazgo de Jobs con el de Henry Ford. "El fordismo es el ideal de la estandarización, todos los autos negros producidos en serie. Y Jobs era del tipo entrepreneur, el que odia el estándar y se propone ser rupturista, el tipo que se pregunta por qué todas las computadoras tiene que tener la carcasa beige", apunta.
También lo ve como el opuesto de Jack Welch, el gran referente del management y liderazgo corporativo en los últimos años. El legendario gerente de General Electric es más recordado por su firme decisión de recortar gastos y de abandonar los negocios donde no fuera el líder en ventas que por sus aportes creativos. No le fue mal en cuanto a resultados financieros, claro.
"La verdad es que se trata de dos modelos bien opuestos. Al ejecutivo se lo premia por ser previsible y lograr resultados, y si no puede serlo, se muere. El fundador de la empresa, en cambio, se muere si no es creativo", describe Aquino.

Cautivando a la audiencia
Jobs pagó un precio alto por su estilo personalista. Goldin recuerda que, al momento en el que se produjo "la revolución interna" que lo sacó de Apple en 1985, el líder había caído en una política "esquizofrénica".
"Después del proyecto Apple 3, con el que le fue mal, se focalizó en la interfase gráfica. Pero puso a dos grupos a desarrollar proyectos que chocaban entre sí, uno era el de la Macintosh y otro tenía una estrategia cerrada. No lo hizo a propósito, sino porque iba perdiendo el control en una empresa que había crecido mucho", relata.
Esos contratiempos no le hicieron cambiar su postura. Pero sí lo obligaron, como compensación por su estilo de liderazgo personalista, a tener una capacidad de persuasión para que el personal de la empresa confiase en su estilo de conducción.
Y allí es donde aflora uno de los puntos fuertes de Jobs: las dotes de comunicador, con un mensaje potente, claro, sencillo y motivador.
"Era un orador muy cautivante, que le llegaba a la gente porque hablaba de vivencias propias", sostiene Daniela de León, directora de Dale Carnegie Training.
Según esta experta en análisis del discurso, Jobs se ubica en el 3% de los directivos empresariales que generan interés en sus auditorios. Un 84% suele repartirse entre "me aburre" y "me duerme", según un relevamiento del diario The Wall Street Journal.
"Cuando alguien habla algo que estudió de memoria, no le queda a nadie, pero cuando se habla desde el corazón el mensaje se transmite de otra manera, con un contenido emotivo que a los auditorios llega mucho más que un mensaje racional", explica De León.
Pero advierte que hablar desde el sentimiento no implica en absoluto una tendencia a la improvisación cuando se trata de comunicar.
"Por el contrario, antes de cada presentación, siempre se tomaba el trabajo de identificar quiénes eran sus oyentes, cuáles eran sus inquietudes, intereses y lo que querían escuchar, qué proceso de la vida estaban atravesando", indica la experta.
Y, desde ya, una de las claves de su estilo, cuando se dirigía a grandes públicos, era el de desechar toda jerga "techie" y hablar en un lenguaje llano.

Marketing genial, lejos del focus group
Mirado desde el marketing, el estilo del fundador de Apple tuvo aspectos que son casos de estudio en las universidades. Pero también otros que bien pueden haberle ganado la antipatía de todo el gremio marketinero.
En la "parte buena", se cuenta su capacidad para crear una marca con mística, para lo cual jugó un rol fundamental la obsesión de Jobs por el diseño.
"En los productos, el diseño está en el centro de la estrategia, y esto habla de cómo él conocía a su público. Los profesionales creativos que son usuarios de Apple se consideran ‘gente cool', y Jobs exacerbó ese sentimiento de pertenencia a un grupo especial", apunta Aquino.
Compara en este sentido a los productos Apple con las motos Harley Davidson: "Podrían hacer menos ruido, pero la gerencia de Harley sabe que, justamente, uno de los factores de pertenencia que genera la marca es que sea bien ruidosa cuando se acelera. Tiene un diferencial frente a los demás, ya no es un commodity. Y lo mismo hizo Apple con el hardware".
Pero donde Jobs empieza a chocar con los gerentes de marketing es cuando se trata de aplicar las metodologías clásicas de desarrollo de producto, como los focus groups y las encuestas de mercado.
"Me resulta irónico que todo el mundo opine sobre lo que Apple debería ser cuando la empresa nunca tuvo un canal para pedir opiniones. Jobs decía que si uno le pregunta a la gente qué quiere, le van a contestar en base a su experiencia previa y no con la imaginación. Nadie respondería que busca una iPad antes de haberla visto. Jobs prefería sacar información de otra forma, en base a la intuición y a los autores que habían imaginado el futuro", afirma Goldin.
Queda, finalmente, el último test para la capacidad que tenía Jobs como manager. Y se trata de un test post mortem: cuánto de la vieja mística podrá mantener la empresa ahora que el gran líder ya no está.
Aquí hay divergencias. Algunos creen que Apple encontrará dificultades en el mediano plazo. Pero otros confían en que su legado tendrá frutos.
Entre éstos se encuentra Mascó, de Oxford Partners, que confía en que el último proyecto de Jobs fue haber asegurado que "la magia" no se diluyera: "A cualquiera le gusta saber que cuando se va de una organización deja huellas; pero también a muchos líderes les gusta saber que otros continuarán con esas cosas y que la gestión trascenderá a las personas".